中国企业人才部署模式转型白皮书Transformation of Enterprise Talent Deployment Model用工模式转型实战指南PREFACE言人类组织结构的基石，历经时间考验，其核心逻辑稳固而深远，根植于亚当·斯密所倡导的精细分工理念与马克斯·韦伯阐述的层次结构理论之中。这一“分工+分层”的双重基石，共同塑造了组织形态的基本范式，即其本质特征。然而，持续地精细分工与层级壁垒不断阻碍组织效能提升，企业再难适应复杂多变的环境，在此之下，企业应以业务项目为导向，关键任务为主线，让人和任务高效组合，摩擦掉组织边界和壁垒。当前，我国企业正处于从追求高速增长向高质量发展跨越的关键时期，同时也面临着从依赖低成本要素向创新驱动转变的深刻转型。在政策导向与企业内部降风险、聚焦核心竞争力的双重驱动下，众多企业开始调整用工模式，从应用传统的人力资源外包(HRO)转向更为全面的业务流程外包(BP0),即从单纯负责人力资源外包，到业务结果为导向的人、技术、业务管理甚至工具设备等全面管理。这一转变不仅体现在服务范围的扩大，更在于结算方式的根本变化一由基于服务的提供转向基于最终业务成果的评估。同样，随着数字化转型的推动，以技术支持为基础的信息技术外包TO)也为企业所青睐。用工模式的转变不仅驱动了企业运作基本面上的变革，更驱动了企业在管理内部关系的转型。企业需在享受用工模式转型带来的效率与灵活性提升的同时，加强规划的科学性、管理的精细度以及持续优化的意识，力争在激烈的市场竞争中抢占先机，奠定可持续发展的坚实基础。佩信集团凭借多年在人力资源数字化系统软件研发和专业的流程运营服务经验，以及成功服务逾2000家大中型企业的丰富实践，将深入剖析用工模式转型的精髓，为企业提供宝贵的洞见。我们致力于与企业携手，共同探索构建一个集智能化、多元化、人性化于一体的全新服务生态，助力企业在转型之路上稳健前行，共创辉煌未来。第一章中国企业用工趋势展望中国企业用工新挑战01编委资料2.中国企业用工新趋势03主办：佩信集团总顾问：张东进专业顾问：胡娅第二章编辑委员会：业务流程外包(BPO)赵欣语、陈迪重塑企业运营的变革驱动力在此感谢专家团队的支持：用工模式转型趋势：从HRO转向BPO04王如峰、祝祖鹏、高睿、郁言华、2.驾驭转型浪潮：企业备战转型的具体准备07朱颖杰、霍盼盼、李娜、储劲夫、3.佩信“橄榄球”模型：引领用工模式转型09齐磊、马远祥、刘淇、裴楠、陈磊、4.“六步法”适应性模型：解锁项目实战11美世专家团队等视觉制作：桂良瑗第三章迈向业务流程外包的“六步法”投稿邮箱：marketing@hrpackage.com1.洞察变革，界定外包范铸132.筛选匹配，构建精细流程163.平滑过渡，推动转型进程214.项目监控，筑牢风险防护235最终验收，确保符合预期306.结果评定，评价服务商表现310中国企业用工趋势展望·中国企业用工新挑战·中国企业用工新趋势中国企业用工新挑战多代际碰撞下难保管理平衡性。当今的现代化职场是多代人的融合之地。从婴儿潮-一代(Baby Boomers)到Z世代(GenZ)、千禧时代(Millennials)。预计到2025年，千禧世代和Z世代将占据全球劳动力市场的70%以上。虽然多代际人才不同技能和观点，有助于公司实现团队内的有效合作、沟通和领导，但代际价值观的冲突有时也难免会发生。·沟通风格的差异。老一辈可能偏好直接、正式的交流方式，而年轻一代则更倾向于即时、非正式的沟通；·工作价值观的分歧。不同代际对于工作与生活平衡、人才招聘的“得与失”！。当前，在招聘环节吸引合适的职业晋升路径、忠诚度及奖励机制的理解各不相同；人才是国内企业面临的又一重大挑战。随着市场需求上升，经验丰富的专业人士，尤其是金字塔顶端的高端人●技术接受度的差异。新技术对于年轻一代而言可能才以及复合型人才，在招聘市场上变得愈发抢手，这也是日常工具，而对老一辈来说则可能是需要跨越的学习造成了相关人才的稀缺。曲线。如今的企业都在努力满足不断变化的员工期望，这需要企业以战略性的方式打造雇主品牌并提供有吸引力的企业内多代际的融合，也在带来多样化的同时，促使企雇主价值主张。此外，远程工作的影响和工作偏好的变业面临着如何有效管理代际差异、促进文化融合、激发化也要求企业对招聘策略不断做出调整。预算方面的限多元思维碰撞，并确保每位员工都能发挥最大潜能的难制使招聘工作难上加难，迫使企业在不断变化且竞争愈题。构建一个包容性强的企业文化，让每位员工都能感加激烈的招聘市场中既要寻找高素质人才，还要兼顾成受到归属感与价值认同，成为多代际职场中亟待解决的本。如果企业无法紧跟不断变化的工作环境并满足求职关键问题。者不断变化的需求，就有可能在人才竞争中落后。企业人才部署模式转型白皮书011观点来源于美世专家2023年企业面临的主要招聘挑战用工成本攀升，推动企业陷入两难。中国企业的用工成本总体上呈现上升趋势，根据美世发布的2023年度中国市吸引顶尖人才37%场整体薪酬调研结果，2023年中国市场薪资增长率（不包含冻薪)为4.9%，预计2024年薪资增长率（不包含冻薪）为预算21%不断变化的人才市场14%打造多元化的员工队伍11%这一趋势对以蓝领员工为主导的制造业等行业影响尤为显技能不匹配著，根据中国新就业形态研究中心发布的《2023中国蓝领10%群体就业研究报告》显示，中国蓝领人群平均月薪逐年递招聘体验脱节3%增，由2012年的2684元增长至2023年的6043元，是原来的2.26倍。剔除通胀因素后，蓝领人群实际平均月薪是10年前40%的1.85倍。劳动力成本的不断攀升使得这些企业陷入了两难境地：提升薪酬可能压缩企业利润空间，若不提高薪酬则的招聘主管表示难以吸引顶尖人才难以吸引和留住人才。02企业人才部署模式转型白皮书中国企业用工新趋势AI加成，数字化劳动力突破边界。人工智能(A)正以同时，企业也不再单纯依赖员工数量，而是聚焦于构建前所未有的速度重塑全球职场格局，根据MichaelPage以技能为基础的战路性团队，围绕监督、人才获取、技的调研显示，全球平均30%的员工和亚太地区41%的能升级和奖励高价值技能重新调整企业的人员流程和员工已在当前岗位使用该技术，在中国大陆，这一比例业务模式。通过技能再培训和人才再部署来解决员工更是跃升至69%。此外，A1技术催生下的数字化劳动力，流失和倦总问题，打造以技能为驱动力的组织。作为第四种用工模式，也正与全职员工、外包员工，以及搭建灵活的用工队伍，提高组织敏捷性。当前，国内兼职员工这三大传统劳动力相结合，为企业建立“智能顶尖企业纷纷转向多元化用工策略。相关调查统计显员工队伍”。示，未来有61%的雇主计划将30%的全职岗位替换为企业通过引入A技术，使用数字化劳动力，可以缓解当自由职业者、灵工和独立合同工，旨在增强企业在动态下一些最紧迫的人才风险，比如人才供应短缺、不断上经济环境中的适应性和灵活性。升的劳动力成本、低效的人才流动、员工队伍精力不足这一用工策略不仅有效削减了企业在场地租赁、物资管等。同时，企业可以利用此类技术执行重复性高、劳动强理及传统人力资源上的直接支出，还借助人力资源外度大的任务，以此减轻员工的负担，并减少人为错误，实包、业务流程外包、信息技术外包及知识流程外包等多现标准业务功能的自动化，提高生产效率。例如，在制造元化服务模式，为企业开辟了更加广阔的成长路径。企业中，工业机器人已被广泛应用于装配、检测、包装等环节，显著捉高了生产线的自动化水平。业不需要掌握所有业务的技术和能力，也能交付好的产品和服务。这个价值创造的过程，部分是依靠企业自己以技能为货币，优先进行人才技能匹配。“技能优掌握核心能力和技术，部分可依赖生态体系中合作伙伴先”招聘理念在国内兴起，企业更看重候选人的实际技的能力，共同创造价值。能而非传统资质和履历，组织人才规划转向技能导向。技能成为衡量工作价值的新标准，引领企业变革。企业正跨越组织边界，用弹性及多样化用工方式来取代传统单一化雇佣，以适应内外环境的压力。工作方式灵活工作时间灵活一非全日制用工A工作地点灵活一远程办公、数字游民灵活的雇佣形式灵活劳务派道、平台用工、实习、退休返聘等用工队伍服务形态灵活人力资源外包、业务流程外包、信息技术外包等企业人才部署模式转型白皮书032.观点来源于美世专家02业务流程外包(BPO)重塑企业运营的变革驱动力·用工模式转型趋势：从HRO转向BPO·驾驭转型浪潮：企业备战转型的具体准备·佩信“橄榄球”模型：引领用工模式转型·“六步法”适应性模型：解锁项目实战用工模式转型趋势：从HRO转向BPO随着国内政策支持、产业发展推动、以及市场竞争加剧，企业对于提高运营效率、降低成本和专注于核心业务的需求日益凸显。在这一背景下，人力资源外包(HO)已不再是唯一选择，企业开始寻求更加全面、深入的业务流程外包(BPO)。这种转变不仅有助于企业进一步释放管理资源，还能通过专业的服务商实现业务流程的优化和升级，从而增强企业的市场竞争力。2023年，政府出台了例如《关于做好2023年政府购买服务改革》等一系列政策措施，明确了对于传统劳务派造用工模式的调整方向，为业务流程外包(BPO)提供了政策支持和有利环境。同时，随着服务业的快速发展和数字化转型的推进，企业对于更高效、专业的业务流程管理需求不断增长，同时，市场竞争加剧也促使企业更加专注于核心业务，将非核心业务流程外包给专业团队。推动用工模式转型的相关产业政策发布时间政策名称发布机构主要内容2023年按照5%的比例进行精减，收回的编制主要用于加强重点领域和重要工《党和国家机构改革方案》中共中央、国务院3月作。中央垂管派出机构、驻外机构不纳入统一精减范国，根据行业和系统实际，盘活用好存量编制资源。严禁变相用工，购买主体不得借政府购买服务名义变相用工，不得将人2023年《关于做好2023年政府购财政部员招、聘用，以劳务派遗方式用工，以及设置公益性岗位等事项纳入改3月买服务改革》府购买服务范围。对于此前以政府购买服务名义变相用工的做法，应严格根据国家有关法律，法规和欧策规定子以整改。相较2019版，2024版的“人力资源和人力资本服务业”包括招聘、人力资源测评、人力资源培川、人力资源管理咨询、人力资源服务外包（含薪税2023年《产业结构调整指导目录国家发改委韦务服务、福利事务服务、社保事务服务等)、高级人才寻访、人力资源12月(2024年本)》科枝，人力资源社会保障事务代理，就业和创业指导、灵活就业服务等，企业人才部署模式转型白皮书04从内在驱动力来说，出干对更高效、专业的管理需求，企业从人力资源外包(HRO)逐步转向业务流程外包(BPO)。这种转变不仅体现在风险共担、核心业务聚焦、成本控制等方面，更在干推动业务创新与升级：通过业务流程外包(BPO),企业能将非核心业务流程交由专业团队管理，降低风险，同时释放内部资源以专注核心业务。这不仅提升了业务质量和效率，也为企业带来了更多的创新机会和市场竞争力。业务流程外包运作的主要对象是对整体业务起支撑作用的辅助业务或非核心环改善辅助业务对节，如呼叫中心、基础助探、T测试等。这些辅助业务对外承包给专业化企业后，核心业务的支持其业务质量能得到显著而讯速的改善，从而对核心业务起到推动作用。司时，服作用务商对其承包项目的服务等级、成本构成、质量检测等有着明确的标准和承诺，企业可根据合同的履行情况实行对辅助业务的成本、质量控制诵过外句：企业可以将非核心的、辅助性的业务流程交由专业的服务商管理，从全方位成本控制而实现对这些业务流程的成本质量控制。此外，服务商还可以为企业提供业务更新与优化设计的服务，引入先进的技术和管理经验进一步降低企业的运营成本。这种全方位的成本控制策略，有助于企业实现成本的显著降低，提高经济效益。业务流程外包有利于在新的市场环境中打破传统的行业业务界线：与服务商形成与服务商携手合跨业务领域的联合。这种联盟不仅拓宽了企业的业务边界，还为企业带来了宝贵作共赢的资源和经验，有助干企业在新市场中讯涑片掘优势地位。同时，长期的战略伙伴关系建立，可以确保双方在合作中相互支持、共同成长，进一步增强彼此的竞争力，共同应对市场挑战构成长期的战略伙伴关系，增强彼此的竞争力。与人力资源外包相比，业务流程外包将风险的主要承担方转移至服务商。这意味若企业可以通过外包非核心业务，减少自身在运营过程中可能面临的风险：如人风险共担或转移力成本风险、管理风险、技术风验等。服务商凭借丰富的经验和专业的技能，能更好地应对和处理各种潜在风险，从而确保业务的顺利进行，有助于降低企业的在企业内部，辅助业务常被视为“E常性工作”，是一笔“经常性费用”。当由服务商输入的专业外句人员接手后，这些业务的性质不再是“E常性工作”，而是“新实现业务创造与的就业机会”。他们能以一种充满激情的态度，富有创造性地去完成工作。此外，升级专业的服务商常常是所从事业务领域中的技术领先者，他可以对所承包的业务施以优化设计、科学运作与管理，并跟踪最新技术发展，持续升级，给企业输入05企业人才部暑模式转型白皮书业内，各家企业对人力资源外包、业务流程外包的定义存在着多样化的解读与诠释，在此，佩信集团基于过往多年的商业咨询经验以及超2000家大中型企业的丰富实践，在本报告中重新定义这类概念，以期为企业提供更为清晰、高效的指导与参考。人力资源外包(Human Resources Outsourcing,HRO),根据企业业务需求，完成业务团队搭建、业务过程管理是指以员工数量、出勒天数及岗位单价为标准计算的用和业务结果交付，企业按外包合同约定，根据实际工作工模式，包括人事派遗、薪税服务、社会保险服务、商业完成情况向服务商支付费用。一股来说，企业与劳动者保险服务、灵活福利、猎头与招聘、以及各类人员岗位没有用工关系，不直接管理劳动者，也不直接向劳动者(如客服岗、财经岗、人资岗、前端业务岗等)的外包。企支付费用。全面的BPO不仅限于人力资源管理，还广泛业作为发包方，按需将某一项或某几项工作的岗位外包覆盖财务会计管理、法律流程优化等内部管理服务，以给专业的服务商，服务商按照企业标准自行招募员工，及数据处理、互联网营销推广、呼叫中心运营等业务运并将其输送至企业，实现"我的员工，您来用"的灵活用营和维修维护服务。工模式。企业与服务商签订合同，以确保服务商在合作期间提供稳定且充足的用工资源。鉴于内外部多源动力的注入，中国企业的用工模式正经历深刻变革，从人力资源外包（以下统称“HRO”)转向业业务流程外包(Business Process Outsourcing,BPO),务流程外包（以下统称“BP0”)成为其中的主流转型方是指以实际工作完成情况为准进行结算的用工模式，企向，下文将从宏观战略视角，深入探讨发包方企业（以下业作为发包方，将组织内部的某些非核心业务流程的设统称“企业")在迎接此转型浪潮时应做的关键准备，并计、管理、执行转移给服务商，从而将有限资源专注于核剖析与承包方服务商（以下统称“服务商”）在业务流程心业务，进而达到减少人力投入、减少企业投资、降低成外包过程中最佳合作模式，为国内企业提供切实可行的本及效率最大化的目的。在BP0中，服务商作为承包方，用工模式指引。企业人才部署模式转型白皮书06驾驭转型浪潮企业备战转型的具体准备明确战略目标组织配称与调整企业在决定从HRO转向BPO之前，应首先明确转型的目组织配称是实现战略目标的关键，它要求我们在制定政标和动因。这包括降低成本、提高运营效率、增强市场竞策、分配资源和设计活动时，都要从系统性的视角出发，争力、专注于核心业务等。同时，企业还需对内外部环境确保各个环节的相互匹配和协调。组织配称的核心在于进行深入分析，以确保转型决策的科学性和合理性。基实现不同部门和活动之间的互补与协同，通过优化资源于明确的转型目标和动因，企业应制定详细的转型策略配置、加强沟通协作，共同推动组织向目标迈进。在企业和路线图。这包括确定哪些业务流程适合外包、选择合向BPO转型过程中，传统强调以职能管理为核心的组织适的外包服务商、制定外包合同和服务标准、设定服务运营模式已面临明显挑战，企业应组建跨部门的转型团商考核体系等。在制定策略时，企业还需充分考虑潜在队，共同负责转型策略的制定、实施和监督。例如成立包的风险和挑战，并制定相应的防护措施。含管理层、业务运营、人力资源、采购、财务、T、工会等多部门人员的外包工作小组。数字化承接与技术支持组织配称与调整明确战略目标流程变革与优化07企业人才部署模式转型白皮书048流程变革与优化数字化承接与技术支持在转型过程中，企业应对拟外包的业务流程进行全面梳为了支持业务流程外包的顺利实施，企业应完善现有的理和优化。这包括识别流程中的瓶颈和浪费环节、简化信息系统和数据平台，这包括升级信息系统以支持更高流程步骤、提高流程的标准化和自动化水平等通过优效的数据处理和传输、建立数据共享和交互机制等。通化流程设计，企业可以降低外包服务的复杂性和成本，过完善信息系统和数据平台，企业可以确保内部与外部提高外包服务的效率和质量。资源之间的无缝对接和高效协同。在梳理和优化现有流程的基础上，企业应制定详细的流程变更计划与实施步骤。这包括明确变更的目标、范围、时间和责任人等要素：制定详细的变更操作步骤和风险控制措施；对员工进行流程变更的培训和指导等。通过制定和实施流程变更计划，企业可以确保新流程的有效组织配称落地和稳定运行。与调整战略定位流程变革数字化承接与优化与技术支持企业人才部署模式转型白皮书08佩信“橄榄球”模型：引领用工模式转型基干为多家国内领先企业用工模式转型的实施经验，佩信集团总结出了一套适用于中国企业的用工模式转型部罢策略与路径。这一转型路径将企业从HRO向BPO的转型过渡总结提炼为三大标志性阶段：人力输出与管理为主的人才外包模式阶段、基于岗位管理绩效的业务外包模式阶段、全面业务代理模式阶段。这一转型轨迹，可以被形象地概括为“橄榄球”模型，它为企业绘制了一条清晰、系统的用工模式转型路线图，指引企业稳步跨越各个关键阶段，实现用工模式的深刻变革与升级。人力输出与管理为主的人才外包模式阶段：项目需求主要发生在人力资源管理环节，企业按照输入员工数量、出勤天数及单价阶段性收费，承包方承担人员招聘、人事服务等各环节的全部风险，重点考验服务商的人才招聘交付能力、人员管理能力与经验沉淀等。基于岗位管理绩效的业务外包模式阶段：针对一段业务流程，由服务商为企业提供完整的人力事务外包、人员管理、现场运营管理，按岗位管理绩效结果收费的业务外包模式。通过外包常规和非核心的业务流程，帮助企业更灵活地调整业务战骆和资源分配，快速适应市场变化，提升核心竞争力。全面业务代理模式阶段：针对一段业务流程的全面代理模式，服务商负责管人力、运营作业、物料设备等，最终按业务结果收费。全面的BP0不仅限于人力资源管理，能够涵盖更广的业务流程或多元的职能，如客户服务、金融会计、T服务等。这种整合对企业来说，能提高整体的操作效率，减少协调各个单独外包厂商的复杂性和资源消耗；借助服务商的规模经济，减少更多的固定成本和运营成本。09企业人才部署模式转型白皮书