98页PPT,分享阿里、小米、京东、美团的组织架构和战略变迁|零售金童观点，作者倪华，于畅今天分享的这篇文章，来自方正证券发布的名为“从组织架构视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁一阿里、小米、京东、美团”的报告。这份长达98页PPT的报告很详细地梳理了四家公司的发展阶段及对应的组织架构调整，还是有点意思的。一方面，人事、组织和战略是缠绕在一起的。公司发展最开始靠产品，之后逐步转向运营。随着公司的逐步壮大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越来越高。这其中，离不开的是组织效率。复杂系统在底层的机制之上，如何引导人、如何鼓励他们走向正确的方向，这其中一定是对规则、奖惩以及不止于此的隐性因素都有着很深层次的考量。另外一方面更难的是，组织不是一成不变的，它是发展的。一般组织一开始都会设立一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年的发展？其实是很难也很重要的。在我们已知的体系里，最难的组织和系统是人脑还有大气系统。这些系统之所以能运营得好，是因为他们有无数的节点，这些节点又能保证整体的运营效率。与这些系统相比，公司的组织架构没有这么难，但其实大公司的组织系统也挺复杂的。这就是为什么我们觉得今天这篇文章对这几家公司的分析是有意义的一他们都是我们身边可以看到的组织效率很高的、非常不错的公司。但这并不意味着那些没有在这份PPT里没有提及的公司不够好，还有许多非常好的、组织体系庞大的公司，我们希望在之后的文章中陆续呈现。要让一个组织强大，且符合自身发展的需求和规律是一件非常不容易的事情，真正的方案来自于每个创始人的不断摸索，特别不容易。以下，Ejoy:序言在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯了这几大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。在报告开始前，首先总结这篇报告的5个价值：一、组织架构能够反映企业家的真实想法大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证。但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1)领导人风格，2)行业特征，3)企业规模和发展阶段。这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型：1)阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个人才云集的精英组织，同时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点，一是培养集团接班人、二是防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。2)小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司大多是硬件制造业，行业竞争非常激烈，所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟，一起打群架。“生态链”有三个特点：第一是长期共赢，这是通过雷军的“铁人三项”实现的；第二是包容互助，小米对生态链公司的波动更宽容，更多是雪中送炭解决供应链上的难题；第三是多样性，所以小米在关键时期总会有王川、张峰等外部高管给予鼎力支持。3)京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，京东有12万物流员工，因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。4)美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”的思想。美团早期从千团大战胜出，是背靠碾压性融资以及打造的铁军。而在关键时刻的阵营切换和合并，则收拢了战局优势。三、商业模式的创新推动管理机制的创新1)高管的管理方面：较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性，而后续加入集团高管，只要对做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单，实践证明合伙人制度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批资历丰富的职业经理人，美团点评在拓展新业务时，会引入全行业最，后续的离职率也较高。2)中层培养、接班人选拔方面：阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制”。京东中层主要来自管培生，对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。3)基层的管理方面：对于人员较多的基层部门（例如物流、销售部），早期企业普遍基于绩效考核进行晋升/淘汰（京东九宫格考评，美团PP）。而近年来，各行各业都在基层部门进行“合伙人制度”改革，通过开放加盟，裁员控亏、经营亏损。例如：永辉在店长层面开放合伙人，京东物流开放合伙人计划的B1 G BOSS。四、顶级企业在组织架构上的创新，从早期的事业部架构，到“小前台大中台”改造“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是11人以下小班排(类似前台)，而导弹智慧系统类似于后台。但是管理上的难度在于，后台资源无法被前台直接有效使用，并且更新迭代迟缓。设置“中台”就是为了提炼前台共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用。张勇在2015年首次提出“大中台小前台”概念，2018年任命张剑锋负责大中台，开发未来最重要的产品“阿里商业操作系统”。刘强东2018年提出了“积木型组织”理论，随后京东商城、物流、金融三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”。类似进行大中后台改造的企业还包括华为、永辉。永辉早期分为两大事业集群在内部进行内部赛马，而在2018年又重新合并两大集群，并且将采购、财务、人力合并成“大中后台”。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。五、资本、文化对企业执行长期战略的影响对于国内大多数企业来说，能执行5年计划就已经非常不易。但阿里、小米提出并成功落地了10年长期计划：1)阿里：2007年马云就提出“大淘宝战略”，要在10年内GMV超沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.3/4.6万亿人民币，成功完成了10年战略目标2)小米：雷军在创业之初，就高瞻远瞩地制定了物联网战略，在IoT赛道上超越互联网三巨头BAT,目前小米的AIOT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化这一战略。小米、阿里能够成功执行长期战略，首先是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果。但笔者总结了2个重要的因素，对企业执行长期战略有重要影响：第一是资本：资本独立、现金流状况良好的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。第二是文化：赋权型的企业相较于集权性的企业，在创新、改革上更具竞争优势。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管。以“大淘宝”战略为例，内部并不确认未来电商的模式是B2C、C2C或是其他形式，因此分别任命三位总裁各自探索一种新模式（淘宝、天猫、一淘）。类似地，小米属于高度赋权型的文化，在产品、设计的有大量来自基层员工的创新。京东的管理方式高度集权，因此创新业务的高管变动更为频繁，在管理层级上也更多是下辖于商城、物流等核心业务。口方正证券企业历年员工总数及重要部门人数FOUNDER SECURITIES200000仓储配送12万(70%)客服1.6万(9%)178927研发1.6万(9%)1800001600001400001200001运营客服2.5万(38%)1研发2.5万(37%)100000销售1.0万(15%)8000073780销售2.8万(61%)6000051207:研发1.0万(22%)4000020000■16683销售6000(42%)MIU12000(16%)手机部1300(9%)资料来源：公司财报，人民网，搜狐新闻，网经社，腾讯科技，观察者，方正证券研究所以下，从人事变动一组织架构一一战略调整这个视角出发，回溯了阿里、小米、京东、美团这4大商业巨头，从小到大逐步发展的历程：阿里巴巴目录一、马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦“大淘宝”完成十年战略·18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟·从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化■早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎·聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新二、张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B转移·接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献·长期战略：发力2B,打造商业操作系统·组织架构创新：大中台小前台的网状结构一张图：阿里历史上组织架构调整1999年成立2003年成立2004年上线2005年收购1999-2005,从18罗汉起步B2B雅虎中国先后发展四大业务陆兆禧曾鸣2003-2008接任原CEO谢文华南大区区总原始业务内生裂变业务内生裂变业务收购业务阿里集团2007-2008年雅虎逐渐剥离豪焦“大淘宝”B2B支付宝卫哲金建杭2008.3接任CE0CEO曾鸣调回总部2010年，大淘宝“一拆三2008年，雅虎全面收缩2011年大淘宝下再增设聚划算仅保留口碑雅虎中国口碑取消雅虎3大前台事业部淘宝网聚划算保留C2C模式B2C模式改组成立张谦张勇口碑网站邮箱工程公关4个后台部门2010.11上线汇报曾鸣2011.11独立金建航2012年拆分为7大事业群为上市做准各原B2B事业部拆分国际业务小企业业务阿里云姜吴冰铭张勇叶朋2013年，集团继续拆分为25个事业群2014年，张勇带领集团完成移动端转型吴泳铭张剑锋张宇叶朋王坚划算数据平台B2B国际B2B中国阿里云良无限一张图：阿里当前组织架构(2019.7)核心电商业务文娱业务零售消费服务淘宝网天猫TMAL2018.10成立Taobao.com变为“三阿里游戏蒋凡蒋凡20193至今进出口事业部天猫超市两横”布置2018至今李水和本地生活公司靖捷2018.11-20193影业集团服装电器家装运营事业组中心2019.6,樊路远刘秀云秦建峰刘博（原聚划算）飞猪2016年聚并入2019.6独立·2017.1完成·2018年持股创新业务为事业群银秦私有化比例83%批发虾米音乐Pierre Poignan黄锐明2018.3前，沈涤凡1688孙利军零售通UC浏宽器2019.6朱顺炎sto申通快递express物流服务支付金融并贤栋陈航达摩院+中天半导体方正证券1999-2005年，阿里集团早期四大业务FOUNDER SECURITIES一阿里前传和阿里的诞生1996年，马云创办中国黄页，并带领孙形宇等初创成员前往北京。·1999年，马云返回杭州成立阿里巴巴随后蔡崇信加入，搭建了“18罗汉”合伙人架构，并在2000年互联网危机期间，帮助阿里完成高盛、软银、AB、GGV等重要机构的多轮融资。>发展初期的4大业务·1999年，启动B2B,先后引入李琪、关明生、卫哲等重要高管，打造了“中供铁军”2003年，成立淘宝，发起人孙形宇被称为“淘宝教父”，随后淘宝中孵化了支付宝2004年，支付宝从淘宝中独立，陆兆禧负责，陆此前曾为B2B华南大区负责人·2005年，以40%的股份获得雅虎（中国）并获得雅虎10亿美元投资阿里巴巴成立之初四大业务的及早期高管1999年成立2003年成立2004年上线2005年收购B2B支付宝雅虎中国陆兆禧曾鸣2006加入阿里2003-2008原B2B2006-2008曾在百安居担任高管华南负责人任CEO资料来源：T经理世界，网路经济社，网易科技，方正证券研究所方正证券B2B练兵：为阿里建立了系统的管理体制、修炼了铁军文化、培养了中层精英FOUNDER SECURITIES>高层：引入职业经理人李琪，1999年加入：中供铁军的莫基人之一。1996年加入中国黄页。1998年马云北上后，李琪独立创业。1999年马云重返杭州创办阿里，李琪带领伟业团队（包括陆兆禧等）加入阿里。关明生，2001年加入：中供铁军的莫基人之一。加入阿里前，曾在通用电气负责中国大区的销售。帮助阿里系统梳理了销售团队的组织架构、业务制度和流程。帮助阿里减轻了财务压力，2002年阿里首次盈利。·卫哲，2006年加入：加入阿里前在百安居担任中国区CE0,带领百安居在中国快速扩张。2001年首次接触马云，2006年加入阿里。,中层：内部培养了大量优秀销售骨干销售骨干中的代表人物包括陆兆禧，程维（滴滴创始人），吕广渝（大众点评CO0)，干嘉伟（美团点评资料来源：搜孤科技转载“笔记侠”，百度百科，方正证券研究所10