姜汝祥博士下半场新执行—— 员工成长的关键：学会独立思考

兰晓曦

摩托罗拉的工作经历：从接机谈起在摩托罗拉工作的那段时间，对我的管理理念影响深远。我的老板叫费友，是个美国人。他负责亚太区的业务，但由于他大部分时间往返于美国和亚太区，每年有一半时间是在美国总部或休假。因此，他在亚太区的工作时间并不多。每次他从美国飞回来时，我通常会被派去接机。最初，我觉得这是老板对我的特别重视，因为每次接机都会感觉自己得到了更多的信任。但后来我渐渐意识到，接机并不是重点，而是费友利用这个机会与我讨论工作，探讨一些更为深层次的业务问题。从提问到反问：工作交流中的启示费友的沟通方式非常独特。每当我提出具体的业务问题时，他并不会直接给我答案，而是反问我一些关键问题。例如，他会问：“我们的战略是什么？客户的需求是什么？我们当时给出的客户细分如何？与其他部门的合作方式是什么？”通过这些提问，他引导我从整体战略层面去思考，帮助我从根本上找到答案。当我回答了这些问题之后，他经常会说：“既然你已经知道这些战略、方向和流程，那为什么还要问我呢？根据这些现有的资源和战略，你自己就可以解决问题。”他这样做的目的，是要让我依靠自己的判断和已有的信息去处理具体问题，避免对上级的依赖。自我解决问题：独立思考的价值通过这种方式，我逐渐意识到，费友并不是要告诉我具体该怎么做，而是让我理解问题的本质，学会与其他部门合作，并鼓励我独立解决问题。通过这样的沟通方式，我不仅仅学会了解决眼前的问题，更重要的是培养了独立工作的能力。作为员工，我们需要加班去解决具体问题，而老板只需掌控战略方向的宏观层面。领导的核心价值：指导方向而非具体操作从费友的领导风格中，我深刻理解到，作为领导，最大的价值并不是去教员工如何做具体的工作，而是帮助他们明确战略方向、制定流程制度，并确保各部门之间的有效合作。相比之下，很多民营企业的老板总是事必躬亲，甚至亲自去教下属完成每一个细节，结果却让自己忙得不可开交。这种“越俎代庖”的管理方式只会让员工产生依赖性，进而削弱整个企业的执行力。问题的划分：当事人 vs. 公司问题费友让我意识到，管理中必须明确区分“我的问题”和“我们的问题”。“我的问题”是员工个人职责范围内的事情，应该由员工自己负责解决。而“我们的问题”则是战略性的问题，涉及到公司整体的方向、客户价值、流程制度等，属于高层管理者的责任。举个例子，HR的日常工作是HR员工的职责，生产线的质量问题是生产员工的责任，这些都属于“我的问题”。而公司的整体发展战略、客户的细分等，才是管理层需要解决的“我们的问题”。主动承担责任：成长的必经之路在摩托罗拉工作的前半年，我几乎每天都在加班。作为一个社会学博士，我对商业运营并不熟悉，但我从来没有申请加班费，因为这些加班是为了提升我自己的业务能力。我知道这些问题是属于“我的问题”，需要通过学习和实践去解决，而不是依赖老板或同事来帮助我。这种主动承担责任的行为，不仅让我提升了自己的能力，还让我学会了独立解决问题。应对员工提问：引导独立思考而非直接给答案当员工向管理者提问时，领导者的回应非常重要。如果员工问的是“如何做”，而管理者直接给出答案，那就相当于把“我的问题”转化成了“我们的问题”，这不仅让员工失去了解决问题的机会，也会增加管理者的负担。正确的应对方式是引导员工独立思考。如果这是他们职责范围内的事情，那就应该由他们自己解决。管理者的角色是提供战略和方向，而不是代替员工完成任务。通过这种方式，员工能够在实际工作中不断成长，公司的执行力也会因此提升。结语：管理的核心在于引导而非控制通过摩托罗拉的工作经历，我深刻认识到管理的核心在于明确责任划分，引导员工独立解决属于他们的问题。作为领导者，我们的责任是提供战略方向和框架，而不是事无巨细地介入每一个操作细节。当员工能够明确“我的问题”和“我们的问题”时，整个团队的执行力和工作效率就会显著提高。这一经验不仅对摩托罗拉的管理适用，也同样适用于今天的企业管理。管理者的核心任务是引导员工发现并解决他们自身的问题，而不是替他们背负“猴子”，通过这种方式，公司才能够在各个层面保持高效运转。姜汝祥博士深耕企业执行20年，编著《下半场新执行》案例手册，助力企业赢在下半场。
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_____E暮夜

啥都不说了，找到组织了